Forandring er den nye konstant – sådan håndterer du det!

Publiceret 09.08.18

Hovedprincippet er at etablere ledelse som en aktivitet og ikke en position. Alle kan og skal engagere sig i forandringsledelse i en organisation, men det er ofte udfordrende at få succes med dette. Organisationens succes vil altid afhænge af og begynde med dig, som er topleder.

Som lederudvikler for topledere i offentlige og private virksomheder er jeg bekymret på norske lederes vegne. Norge står over for store udfordringer i de kommende år. Digitaliseringen vender op og ned på mange brancher. Olien varer ikke evigt. Kombinationen af ​​generøse velfærdssystemer, en aldrende befolkning, ferie, barselsorlov og sygedagpenge er simpelthen ikke holdbar i det lange løb. Én ting er sikkert: Usikkerhed og forandring forbliver en konstant.

Mange ledere er bange for at træffe svære beslutninger, løbe en risiko, føre vanskelige samtaler om vigtige strategiske valg eller for at forlade gamle værdier (og nogle gange også mennesker). Viljen til at eksperimentere og udvikle morgendagens løsninger, i stedet for konstant at forbedre den eksisterende model, vil være en helt afgørende lederfærdighed i fremtiden.

Sådan håndterer du det!

For at lede forandringer som disse skal du som leder have modet til at stille alle de komplicerede spørgsmål og turde bevæge dig fremad uden at have svaret på alt. Du er nødt til at lede på nye måder, for eksempel ved at:

1. Fokusere mere på at tilpasse sig forandringer og mindre på administration.
2. Eksperimentere mere og have mindre fokus på at løse problemer.
3. Praktisere mere samarbejde og mindre autonomi.
4. Tilskynde til mere konflikt og dialog vedrørende vigtige værdivalg.
5. Bruge mere tid på at finde morgendagens løsninger og mindre på at forbedre de eksisterende.

At tilpasse sig de nye realiteter indebærer, at du skal have mod og den fornødne ro i sindet til at indrømme, at du er usikker, ja endog forvirret, og alligevel tryg ved, at du er i stand til at finde en løsning sammen med andre. At lede forandring indebærer for det meste at skuffe dem, der har investeret meget i status quo, og som måske med rette frygter, at de ikke vil klare sig lige så godt i en anderledes fremtid.

At tilpasse sig forandringer indebærer, at du mister noget, og risikoen for at miste noget vil skabe modstand. Det at skuffe andre er noget, som er svært for ledere. Mange er så bange for at såre følelserne hos deres ansatte, at de bliver utydelige og mister evnen til at lede. Denne misforståede og malplacerede venlighed betyder, at vi kryber uden om at løse de vigtigste udfordringer, vi står overfor som nation, i vores politiske systemer og organisationer og ikke mindst i det private erhvervsliv. Tiden er derfor moden til en ny, norsk ledelsesmodel.

Hovedprincippet er at etablere ledelse som en aktivitet og ikke en position. Alle kan og skal engagere sig i forandringsledelse i en organisation, men det er ofte udfordrende at få succes med dette. Organisationens succes vil altid afhænge af og begynde med dig, som er topleder. Du er nødt til at inspirere, og du er nødt til at vise en retning, der skaber mening. Du skal også være tilstrækkelig udholdende og ærlig omkring det, du og andre har at tabe. Kun på denne måde kan virksomheden effektivt håndtere forandringsmodstand, blive bedre til at engagere, inkludere og inspirere medarbejdere og andre interessenter. Kort sagt skal man blive mere effektiv i en tid, hvor kontinuerlig forandring er hovedreglen.

10 grunde til at forandringer ikke lykkes, og hvad du kan gøre ved det!

Har du nogensinde oplevet at tage en beslutning om at ændre noget, enten privat eller i jobsammenhæng, som der ikke blev noget ud af? Det har jeg – det har vi alle! Her er 10 grunde, og hvad du kan gøre ved det.

1. Vi skrider for hurtigt til handling uden først at have mobiliseret ressourcerne
   Før du kan forandre noget, skal du først være klar ti at rykke dig. Det sidder i hjertet, ikke i hovedet. Ledere er ofte langt foran deres ansatte og har nøje gennemtænkt en forandring. Hvad har vi at vinde ved dette? Hvad er succeskriteriet for de involverede?




2. Vi snakker ikke om tabet
   Ved enhver forandring er der nogen, som taber noget. Dette tab er vi nødt til at snakke om. Det er et simpelt regnestykke: Det, jeg har at vinde, skal være mere værdifuldt, end det, jeg har at tabe. Vær nysgerrig på, hvad andre har at tabe.




3. Vi får ikke tilstrækkeligt mange med os
   Det er ikke nok at have en skare af trofaste tilhængere og satse på dem. Du skal fri uhæmmet til de ubeslutsomme og være tæt på dine modstandere. Der vil altid være nogen, som ikke vil deltage. Forbered dig på at ofre nogen.




4. Vi har konkurrerende loyalitetsforhold
   Når forandring ikke sker, skyldes det, at vi er mere loyale over for noget andet end det, vi har besluttet. Identificér: Hvad er det vi gør / ikke gør, som forhindrer os i at gennemføre forandringen? Hvilke loyalitetsforhold er vi nødt til at genforhandle?




5. Vi tænker kun på det tekniske
   Vi fokuserer ofte på planer, organisationsstruktur, instruktioner, rapporter osv. Vi holder af tekniske løsninger og glemmer det adaptive, eller det, som drejer sig om, hvordan mennesker tilpasser sig, og hvad der gør, at man føler modstand. Dette kan ikke løses af eksperter – det må den enkelte selv løse.




6. Vi leverer ikke jobbet tilbage
   Snak om, hvordan hver enkelt, inklusive dig selv, kan tage ansvar for sine adaptive udfordringer ved forandringen. Det kan for eksempel være tab af prestige, at håndtere risici eller usikkerhed, at føle sig inkompetent osv.




7. Vi tager for stort skridt ad gangen
   Maskiner kan ændre sig hurtigt, men mennesker skal tage små skridt ad gangen. Identificér det, I kan teste, og fortsæt med at teste, til forandringen er gennemført.




8. Vi undervurderer, hvor lang tid det tager at tilpasse sig forandringer
   Når vi ændrer adfærd, er vi nødt til at gentage det mange hundrede gange, før det er en del af repertoiret.




9. Vi glemmer at fejre fremskridt
   Styrk og forstærk det, du vil have mere af, fejr fremgang, og hold modet oppe. Mobilisering sidder som tidligere nævnt i hjertet, ikke i hovedet.




10. Vi fokuserer på for mange forandringer ad gangen
    Prioritér, prioritér, prioritér. Vi kan ikke fokusere på mere end 2-3 ting ad gangen.